例如，一些领导本来不打麻将，后来被下属拉下水，麻将桌上连连赢钱，就以为是自己“技术”高明，锒铛入狱以后才知道是下属故意输钱。又如，巨人集团的史玉柱创业时用4000元资金做广告推销其研发的汉卡，一举成功，其后的产品（如脑白金）就一直以广告作为核心，不仅消费者不买账，而且企业经营也在不知不觉中走错了方向。

    3.认同强化（也称“承诺升级”，escalation of commitment）：增加对原有决策的投入，从而强化原有的认同，尽管原有决策已存在负面信息。钻牛角尖、不承认失败是许多人的本性，尽管有现象显示决策已经出现了问题，但是许多人会认为这些问题只是暂时的小问题，一般不会把它们看作致命的问题。另一方面，难以舍弃沉没成本（又称“沉淀成本”、“滞留成本”，指一经支出就不能再加以调整和改变的成本。如购置了一台过时的设备，如果投入使用，生产成本会很高；如果不使用，又无法处理该设备），也使得管理者不愿意及时终止决策的执行。例如，现实中存在大量对失败的项目追加投资以期转变危机的例子。

    制定有效决策需要考虑的问题

    从上面的分析可以看出，管理者的决策大部分为时间比较紧张情况下做出的直觉决策，尽管直觉决策有利于迅速地提出问题的解决方案，但是也存在着一些弊端。要克服直觉决策的上述弊端，需要管理者尽可能分析以下七个方面的问题：

    1.决策质量的重要性。决策有较高的质量要求吗？是否由于质量要求而使得某种决策方式比另一种方式更合理？对决策质量的要求影响决策方式的选择：时间压力不大、问题能否解决事关全局、需要发挥创造性、需要被下属广泛接受时，要采用团体决策；时间紧迫、问题能否解决不影响全局、有先例参考时，可以采用个人或小组决策。三九集团的赵新先，在日常经营中表现出的是一种“能人”角色，多大的投资都他一人一句话就算，并且很多决策十分粗糙，少了层层讨论与层层把关。五千万以下的资金流向，连他自己都不清楚。最后导致集团财务危机以及赵新先本人因挪用公款而锒铛入狱。赵新先最主要的问题就是没有重视决策的质量。

    2.管理者为做出高质量的决策所掌握的信息和技能的程度。为做出高质量的决策管理者掌握了足够的信息吗？管理者的技能是否有利于做出高质量的决策？如果只是信息不够，那就需要从多方面搜集信息；如果只是技能不够，那就需要依靠领导小组的集体智慧；如果信息和技能都不够，那就要尽可能地集思广益了。

    3.问题的结构性程度。需要解决的是什么结构类型的问题？结构良好的问题（问题直观、目标明确、信息清楚且完整、方案结果确定、有先例）一般按照相应的规则与政策采用程序化决策，非结构性问题（问题新颖、唯一、不经常发生、信息不完全且模糊、无先例）一般要创造性地采用非程序化决策。

    4.下属对决策的接受或赞许程度是不是有效执行决策的关键。是不是只有下属所接受的决策才能有效地执行？如果下属心里没有接受决策，但决策确实需要贯彻执行时，是否有相应的规章制度保障下属不能故意犯错？如果相应的规章制度不够完善，管理者一定要设法提高下属对决策的接受程度。只有下属接受决策，才会认真执行决策。

    5.管理者自行决策被下属接受的可能性。是否只有通过团体决策，下属才能够接受？