这五种类型和这两种组织形式互相影响交错。但无论是哪种组织，都涉及到管理者的角色定位问题，在企业不同的发展阶段，管理者的角色不同。

    在企业的初创阶段，几乎不存在管理的问题，只是自我控制问题。当企业有10个人的时候，应该还处于创业阶段，多数属于共同体组织、海盗型的企业或精英型的企业，是矛盾的两个极端，领导者直接管理每一个成员，需要哥们义气，或者需要共同的目标，管理的智能弱化于成员共同的目标。这时候领导者的模范作用更实用，这个时候的管理者是风光的。

    当企业发展到约上百人的时候，属于突破阶段，管理结构发生变化，管理层级开始加码。多数属于文人型企业依靠管理者个人的优秀和人格魅力已经很难影响到每一个人，需要靠部门的分工对员工进行分级管理。但企业又不能支撑繁琐的组织架构和高昂的管理成本，而作为最高的领导者，需要从中协调每个环节的矛盾，这个时候的管理者是最辛苦的，往往像救火员一样奔波。

    当企业发展到千人乃至数千人的时候，企业处于稳定阶段，属于劳工型的企业。不管是经营上还是组织管理上都处于相对稳定的阶段，管理架构相对清晰和完善，各个部门工作流程流畅，很少需要最高领导者的直接参与，指令和要求会按照既定的流程下达。最高管理者只要在后面掌控企业的发展方向，决策大的经营方向就好了。这个时候的领导者其实是逆水行舟。

    当企业发展到八、九千，要突破万人的时候，原来的组织架构已经不能适应庞大的人力管理和流程管理，不断扩充的部门和人员也无法融入到既定的管理通道中，简单的增加管理层级只能导致管理效率急剧下滑。这个时候的企业管理体制，往往会分而治之，以各分公司的独立管理体制去运作。而各层级的管理职能也相应发生变化，而总部管理只负责特定的管理块面，比如资本、战略等。

    松下幸之助的说法，其实主要局限于传统的生产型企业，在一个管理机制下很难管理万人规模的企业。其实，到了这个阶段，可以参考刘邦和韩信的管理方式，韩信将兵多多益善，而刘邦则将将不将兵。

    李小霞

    我个人的感觉，企业在不断发展壮大的过程中，其管理的概念或者说企业主管理的方式可以分为三块内容。第一，集权、放权的问题；第二，松紧适度的管理手法；第三，管理中的拉动、推动方式。

    对于集权、放权，松紧适度的管理手法前面大家都有提及。想在这里主要说一下管理中的拉动、推动管理。一个朋友曾对我讲：以前我都是跑在最前面拉着公司走，但是今年则放慢了脚步。因为我发现我跑得太快了，离开我的团队太远了。去年失败的原因是，当我跑出很远后却还得跑回来，拉着他们跑，浪费了很多时间。所以今年的策略是我跟着他们一起跑，必要的时候我推着他们跑。企业的最初，“老板”是团队的带队人，这个时候管理采用的是拉动的方式。“老板”要站在前面，拉动企业往前走。当企业的市场、技术等已经很成熟的时候，“老板”要从台前走到幕后，这时候“老板”的身份就变成了跟着走。此时“老板”要在团队后面，跟着走，去观察。看一下团队的走向是否正确，否则将迅速做出调整。

    李学勇

    作为咨询师，我曾遇到过很多这样的案例：企业处于良好的市场态势，但却始终无法突破，继而发展。