一个公司要想长期稳步发展，有什么比选拔和培养未来的CEO更重要的呢？可是，当一些公司正小心翼翼地审视候选人名单时，许多新鲜出炉的CEO却悲壮地失败了，因为他们根本就不胜任那些原本为他们而准备的角色。
挑选、培养不可偏废
Ivester曾任可口可乐公司CFO多年，是继Robert oizueta之后的CEO。因为公司市值的连续下降和一些不良的公共关系影响，加上在处理欧洲的产品污染危机时的拙劣表现，vester被迫在上任两年半后辞职。再看看Mattel公司的Jill Barad，虽然凭借在市场上杰出的战绩登上最高宝座，但她却缺乏运作一个大公司的财务和战略的深邃洞察力。
Ivester和Barad失败了，虽然他们在某个管理领域里是卓有成就的，但没有掌握更多的全面的综合能力，如公共关系管理、组织管理、获得各阶层人士的支持等。问题并不是出在公司给予他们的责任过大，而在于继任计划不够完善。他们只是传统地考虑和执行继任计划，导致继任计划过于狭窄和呆板，无法发现、提高并弥补技能差距，以至于最有希望的年轻CEO也会偏离自己的职业轨道。
然而，我们发现，另一些公司在提升接班人领导力方面很成功，他们不是机械地更新候选人名单，而是渐进式地推进继任计划。他们结合两种实践活动——继任计划和领导力提升计划——从而为培养和管理精英人才创造出一个长期流程。在大多数公司中，这两种活动处于分隔的职能体系，但实际上，它们本来就应该是紧密联系的，因为它们具有同等重要的目标：在适当的场所获得适当的技能。
在体验中提升素质
继任计划必须以素质提升为导向，而不仅仅是一份僵化的高级潜质雇员名单以及他们可能晋升的职位清单。通过给继任者制定相应的领导力提升计划，你不仅能深刻认识高级管理职位所必备技能，还能完善提升这些技能的教育培训体系。
这对可口可乐公司来说可能教训深刻。作为对Ivester先生精明的财务管理表现以及他多年对公司忠诚的回报，公司赋予他CEO的位置，但对他如何成功扮演地这一重要角色，却没有足够重视。对于Barad，她在不到10年的时间内使Mattels Barbie的品牌增值了近10倍，然而她对财务管理、战略管理和斡旋华尔街能力的缺乏——这些能力又是任何一位CEO所必具备的基本素质——注定了她的失败。如果公司能够早些对此警觉，可能会暴露出她的局限性，同时也可以提供机会来提升她的这些能力——这或许能延续她的职业生涯。
传统的领导力提升实践项目，总是关注于一次性的培训活动，但是北卡罗莱纳州格林斯博罗的创造性领导力中心的研究成果表明，被培训者参加完那些让他们充满活力和激情的培训后，回到办公室却对公司生活感到压抑和窒息。而比这更富有成效的做法是：把课堂培训带入到活生生的现实环境中，体验不同的工作和领导——利用各种技巧技能，比如岗位轮换或“体验式学习”，将一群有潜力的员工集中在一起学习，让他们就一些紧迫课题提出建议，如：是否进入一个新的区域市场，是否推行一种新的业务模式等。
比如，在ELI Lilly公司，每年都有2次体验式学习计划，该计划将经过各部门经理和人力资源部门筛选的有潜质精英集中在一起，来研究一个经过CEO确定的战略课题。18位经过挑选的至少具有执行总监潜质的雇员，代表着不同领域和职能，他们将参加一个为期6周的会议，与相关专家、业界领军人物、客户、评论家讨论，然后分析他们所学习到的东西。
在2000年，这一团队被赋予一项任务，即把电子商务战略发展成为公司的一项新的收入增长点——这在当时是非常紧迫的。这个团队在超过5周的时间内访谈了150多人，并在最后一周向公司高层提出一整套发展建议报告——高层们认真地听取了他们的建议。例如，该团队建议任命一名电子商务经理，并为项目拨付一定的资金等，CEO毫不犹豫地批准了。
Lilly公司的体验式学习计划达到了双重目的：为员工们提供了发展经验，他们超越原来各自职能的限制来面对重大的战略问题，因此学到了一个CEO所应具备的眼光；同时，他们也为公司创造出了有价值的产品或业务。
融入个人职业规划
我们再来看一下道化学公司。在它先前的组织结构中，在大约60个国家有区域总裁，该区域所有业务单元和职能都向他汇报。这些职位是全面提升CEO技能的良好机会。在1995年，该公司根据业务和职能分工，把公司整合为30个全球业务单元。在这种结构下，所有职能将向全球业务领导汇报，而国家区域总裁在本质上就是业务集成者。这种新型的结构使该公司在打破贸易壁垒后获得规模经济，同时也精简了一半职位。
除此之外，10年前，一个员工可能在38岁到45岁期间就成为一个国家的区域总裁，但现在这些业务单元的全球总裁平均年龄在45岁到50多岁，这意味着员工需要等待更长的时间才能晋升到该职位。
在目前的环境下，有一个办法可以提升潜质领导的综合管理能力，那就是组建小型合资公司或内部企业。管理者们也可以跨部门和业务单元进行横向移 动。例如，道化学公司的全球业务单元领导可以担任一次亚太区域的运营总裁，从而获得跨职能的领导才干；再比如，研发部门的未来领导可以被委任为采购副总裁，从而拓宽他的专业技能。
这样的组织发展计划，应该有机地融入到个人的职业发展规划中。Lilly公司的组织发展计划(GDR)，就是通过公司的人才评估流程，选拔出大约500名具有CEO潜质的雇员,对每个人员进行深入地调查，包括对以前和现在的主管进行调查(该雇员不能出席这个调查会议)。在90分钟的商讨中，公司将提出该雇员下一步该改进、提高的步骤，如果有需要，还要收集公司其他人的意见，然后由他的主管把这些内容传递给该雇员。该雇员再与主管一起把反馈结果与其职业规划结合起来执行。
最近的GDR计划主角是一个叫Bob的市场经理。通过他以前和现在主管的调查反映，他过分依赖自己的战略思考能力，所以在晋升为执行层之前还应该具有更多的实操经验。在市场部门的会议上，Bob的主管将这个信息向其他管理人员进行了通报，该团队商议，通过将Bob调到欧洲的一个关键销售岗位来提高他的技能。当一个雇员经过类似Bob这样重要的调整时，由于他还不具有这些经验，Lilly公司一般把这个人调到一些资深员工身边工作，从而降低这种风险。公司高层也会周期性地检查计划实施的进度，从而用持续的机制来保证拔尖管理人才能不断涌现。
作者：Jay A. Conger
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