跨国咨询公司以前服务的客户很多都是世界级的大公司，如世界五百强企业，这些企业本身管理层素质很高，公司的执行力也很强，有了咨询公司的方案，这些企业基本就能执行下去。但中国企业就不行了，中国企业的执行力普遍较差，如果跨国咨询公司还照着原来的一套在中国肯定不行。中国企业是需要协助实施的，否则咨询效果大打折扣。
2、本土咨询公司的弊端刚才说了跨国咨询公司的弊端，我们本土咨询公司又如何呢？笔者认为本土咨询公司同样存在很多不足之处，它们的弊端表现如下。
⑴咨询方案的可操作性差笔者阅读过很多国内管理咨询公司的咨询报告，发现很多咨询报告写得很虚，概念性、方法性的东西很多，对企业问题的诊断与分析似是而非，似乎是留给客户企业的老板自己去判断，这对于文化素质普遍低下的中国企业尤其是民营企业来说就不合适了。笔者曾经负责的一个民营企业咨询项目，客户企业的老板（只有初中文化）根本看不懂那些做的很花俏的幻灯片。对于连幻灯片都看不懂的老板你如何让他去领会和实施咨询方案的思想！可想而知，如果咨询公司没有后续强有力的实施指导的话，这个咨询项目的效果将大打折扣。
⑵履行合同能力差很多国内的咨询公司在谈项目时向客户企业承诺很多，并且很多承诺都写在合同上了，但最终无法履行或者不去履行，造成客户的不满意。据笔者观察，这一类情况往往出现在这样一类咨询公司身上：咨询公司的老板很厉害，属于明星或英雄，但公司没有一个实力强大的咨询团队，老板虽然厉害但老板没时间全力投入某个项目，而是经常在国内各个城市间飞来飞去，整个项目操作是由一帮水平一般而又非职业化的团队去完成的，这种情况下最容易出现上述问题。未来成功的咨询公司一定是团队强大，而不是老板的个人英雄主义。
⑶项目诊断与提案阶段调研与研讨不充分，照抄照搬的成分太多其实咨询的真谛就是“以现代先进的管理理论和理念与中国企业的实际相结合进行创造性地运用”，说白了就是任何诊断与提案必须是建立在获得充分信息的基础之上的，而不能依靠主观的推理与演绎，要获得充分的信息就依靠调研与研讨。但很多国内咨询公司就做不到，笔者分析其原因有两点：其一，不求甚解，认为没必要再深入了，手头掌握的信息已经足够做出判断了；其二，偷工减料，以节省成本投入。
笔者曾负责的一个咨询项目（笔者作为客户方的项目经理）就是典型的案例。客户是一家中型的板材流通企业，在全国拥有17家子公司和300多位员工。项目的范围是做战略、营销与采购咨询。在项目调研阶段就仅访谈了总经理，副总经理、行政人事经理、财务经理、采购总监、营销总监、五位子公司经理，在笔者强烈要求下才访谈了两位采购人员，总计13人。而他们在项目建议书上所说的要访谈供应商、竞争对手、客户、行业协会都是一句空话，就凭这点访谈就认为拥有了对企业、行业充分的信息，其实他们以前也没做过类似的项目。然后就给客户提交了企业发展战略报告、营销战略和采购战略报告。结果呢，首先咨询报告写得很“虚”，百分之八十的内容都是概念性的、方法论方面的内容。尤其是采购战略更是南辕北辙、纯粹是以沃尔玛等跨国公司采购模式来照抄照搬，根本不适合中国板材的采购模式，报告形同废纸。
就拿采购战略来分析吧，客户企业目前的状况是在全国有十七家大型销售终端，这些销售卖场进行板材的零售与批发，以批发为主。