做品牌时，如果把重点放在损益两平上，就会很保守。

    而对现在的品牌投入，不能轻言放弃，否则一切都将化为泡影。

    一位台湾企业家说过：代工是台湾企业的生命，品牌是台湾企业的奢梦。

    果真如此吗？

    也许不，比如神达电脑。

    成立于1982年的神达计算机集团为台湾最大的计算机集团，亦是国际大厂的幕后英雄。尽管早年依靠OEM起家，但如今的神达，凭借其旗下的自有品牌Mio（神达手持式定位装置产品的自有品牌，也是全世界第一个将GPS内建在PDA上的品牌），已经成功跻身全球第二大PDA厂。

    当然，亮丽成绩并非一蹴而就，而是近10年细火慢熬的结果。

    做先驱者，而非跟随者

    事实上，Mio并不是神达第一个自创品牌。早在1985年，神达就推出“MiTAC”自有品牌，当时神达的营收有六成来自品牌，四成来自代工。“神达本身做品牌已经很久了。”神达计算机总经理何继武回忆，“当时自有品牌的计算机相关产品，还颇具知名度。”

    但这次建立自有品牌的尝试，最终因亏损而宣告失败。

    多年之后的2002年，神达集团再度出击，成立了宇达电通公司，专注于发展先进的个人卫星导航产品，并推广自主的Mio品牌。

    “对于品牌尽管以前曾经放弃，但我们仍有这个梦，此后我们做的每一份工作都是在为此铺路。”宇达电通公司中国区总裁李敬平对《中外管理》回忆说。

    有了前车之鉴的宇达电通此次做好了充足的准备。而其杀手锏，便是向蓝海进军。

    2003年，宇达电通制造出世界第一台将GPS卫星导航技术整合入个人手持装置的产品。对于这个产品，宇达电通有着自己的产品研发能力和核心技术。

    “当品牌不具竞争力时，就必须要产品领先。要有自己独特和专业的产品，必须寻找产品中的蓝海。在发展自主品牌的产品上不能做跟随者，要做领先者，因为在行业已经成熟、大品牌已经形成垄断的市场上，后进者很难有成功的机会。”李敬平说，“和戴尔、IBM等知名品牌企业相比，我们毕竟市场能力弱，所以产品必须具有优越性，这是向品牌企业转型最大的重点。”

    产品领先还体现在生产能力上，著名品牌的企业可以没有自己的工厂，但他们对生产流程的管控能力甚至精于生产厂商。而企业在做OEM的过程中要主动接触市场的变化，了解客户公司的管理，提高对生产过程的控制和对成本品质的管控能力。

    经过几年磨练，李敬平对转型积累了大量心得。

    “因为是新兴品牌，服务还必须要比国际知名品牌服务得好才行。”他说，“这是完全有可能做到的。”

    转型企业多数没有足够的力量在全球同时推广，但这也恰恰是优势之一。因为从局部市场开始推广，可以集中投入资源，多建服务点。而国际品牌的着重点不一样，他们的本地化工作弹性小，服务政策全球一致，甚至不会针对某一市场做特定的服务。这种差别带来的影响不可小觑。当年面对强大的国际品牌，联想电脑打出了三年保修计划，于是大家就认为买联想比买IBM要好，这就是产品特性之外最重要的竞争力。