经过一系列调整，创维数码的管理层架构十分清晰。执行董事计有5人：王殿甫、张学斌、丁凯、梁子正、林卫平。德高望重的家电业元老王殿甫和张学斌一起负责企业发展方向以及战略等方面的决策，并不在下属公司担任管理职务。杨东文负责创维生命线——彩电国内市场的生产和销售。在国际市场，创维聘请了曾在LG和TTE任职的韩国人金相烨打理。技术方面依然由创维数码首席科学家李鸿安负责。

    一个成熟的职业经理人高管脉络，在创维已经搭建完成。

    而股权激励也在一步步展开。

    临危受命的张学斌，至2005年3月30日，持有创维数码2300万股购股权，以及600万股股份。另一位创维的老臣，70岁的丁凯女士，持有创维数码1000万股股份，以及200万股购股权。其他高管享有几十万甚至百万元的年薪，但实际持有的股份数量却非常有限。

    经过一系列内部公司治理结构的调整，创维拿出了2005年的良好业绩(2004年4月1日至2005年3月31日，含黄宏生涉讼脱离公司管理的4个月)。报表显示，创维在2005年财年创造了4.03亿港元的净利润。

    这一数据，几乎等于深康佳、TCL集团、海信电器、厦华电子等4家国内彩电类上市公司的净利润总和。这一成绩完全是由职业经理人主宰创维的成绩单。“两年来，创维的治理结构已经发生变化，一直是现有的班底在运作，大股东实际上没有参与日常运营。”创维内部人士说。

    企业家的自我超越

    应该这样说，创维的成功，是企业家和职业经理人的成功，更重要的是在外力推动下企业家的自我超越。

    创维香港上市成功后，黄宏生对自己的职责权利做了一番思考：企业小的时候，因为资金有限，不可能找太多的人，凡事亲力亲为。上市后要学会充分授权，改变以前事必躬亲的作风，无为而治。

    黄宏生说：“经过这么多事情，我终于想通了一个道理，企业小的时候百分之百的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。对这个社会资源，我只不过有决策权，而使用权和所有权，并不完全属于我。在这种大的社会财富里面，如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业的失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。而不授权，搞独裁，企业肯定是死路一条。两个做法，一个做法就是所有的资金使用，甚至连1万块钱都由我自己批，这样，企业一定会由大变小，最后死亡。另外一个办法是授权。不授权注定要失败，为什么要走注定失败的路子呢？”

    黄宏生将此称为中国企业要做大的一个世纪挑战，或者说是人的认识极限的挑战。

    这不仅仅是黄宏生的矛盾，很多成功企业家也有这种困惑：一方面，他们清楚地认识到了自己能力的局限，企业的安危不能因人而废；另一方面，作为企业的缔造者，他不能容忍它忽略自己的存在。

    黄宏生所主导的革命则是在利益转让的状态下展开的。首先，黄宏生稀释了自己的股份，让800余人进入老板行列；其次，黄宏生放弃了自己的无极权力，与职业经理人分权；其三，黄宏生让出企业的利益，与创维成长员工一起分享发展成果；其四，把创维改造成为一个承担员工梦想的平台。