六十耳顺。

    就在六十大寿前夕，柳传志放弃了联想首席执行官的位置，退出了为之征战几十载的“江湖”。

    对于联想，在放与不放，退与不退之间，柳传志如何拿捏？

    退下来的柳传志又在做些什么？如果联想失去柳传志又会怎样？

    北京，科学院南路与喧闹的中关村大街仅一街之隔。

    这里的寂静让人感觉空气都很舒缓，可以清晰嗅到杨树发芽的味道。融科资讯中心，就坐落在这闹中取静的宝地。

    与此氛围相协调，曾经辉煌几十载的联想集团前任董事局主席柳传志便栖身于此。柳传志现在的身份是联想控股公司总裁，负责联想控股下属公司的风险投资、并购投资、房地产等业务。

    柳传志的办公室位于融科资讯中心大厦的最高层。室内布置非常简单，棕色书柜和一张办公桌填充了近一半面积，另外一半则用来招待客人。与办公区沉稳的色调相比，待客区要温馨很多。角落里绿色葱郁的植被，加上米黄色的皮面沙发，一反办公室那种局促的感觉。在放松的状态下，记者开始去了解渐渐淡出媒体视野的柳传志。

    以退为进

    放任之途历经坎坷

    在联想最辉煌的时候，柳传志毅然选择了退出。没有柳传志的联想又将何去何从？

    2000年，柳传志将联想分拆为联想集团和神州数码，分别交给杨元庆和郭为经营，他自己则抽身出来做了“资本家”。企业分拆后的第二年，联想集团对外公布了实施多元化发展的策略，选择与计算机相关的互联网、IT业务和手机作为发展重点。但是，这些尝试皆不成功。

    柳传志离开后，联想的第一个战略决策就失败了。已经分身投资领域的柳传志不得不回头思考，企业怎样才能把多元化做好。这个问题在柳传志的脑子里萦绕了许多年，他最终领悟到：联想集团的多元化是输在组织架构上。

    “很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的。”“多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。”

    柳传志不仅认识到联想集团多元化失败的原因，更重要的是，为后来运作和管理联想控股积累了宝贵经验。柳传志现在的投资策略是：慎重选择企业一把手，然后将权力下放到各子公司，只对一把手的工作进行监督考核，而对各子公司不进行具体业务干涉。子公司一把手的选择尤为重要。按照柳传志的说法，“因为如果用事业部的方式管理的话，尽管组织架构不好做，但是比一个笨蛋去做独立子公司要好得多。”

    在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

    多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。