“任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。”

    “原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了，要从外面挖进来。”郁亮说。

    直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊，因为对万科企业文化的了解和把握，一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编，都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是，到了第三任，从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说：“做总经理，就是要平衡，要牺牲自己，你觉得你准备好了吗？”专业化程度，对于万科企业文化的理解，这些以前看起来十分重要的条件，现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。

    曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮，浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划，只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类，D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮参加，亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多，谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法，对这些高层有效吗？郁亮说：“非常有效。因为大家都要面子”。

    为了加强流动保证整体的活力，万科在公司规模逐渐扩大的情况下，及时强化了末位淘汰制度。去年，淘汰率从5%一下子提高到了8%。

    对管理层的股权激励，是万科2006年的新闻之一。前不久，中兴总经理向郁亮取经：“你们的股权激励计划是怎么通过苛刻的证监会的？”郁亮的回答很简单：“证监会想要咋样咱就咋样。关键的不是拿到什么，而是获得这个机制。”2006年4月，万科股权激励计划获得证监会通过，万科数十位高管成为中国历史上首先戴上“金手铐”的上市公司高管。一直推崇职业经理人制度的万科，终于开始批量制造千万富翁。

    股权激励对于万科来说，可能来得有些晚了。不过毫无疑问，对人才的激励解决了万科加速发展的最后一道障碍。有其他地产公司的雄厚待遇做对照，万科多年来承担了“地产黄埔军校”的作用，为兄弟公司培养人才。这在某种程度上与王石的英雄主义、人文主义情怀有关。2005年320万年薪并不会让王石感到不足以表彰自己的贡献，以他的性格，也不会允许万科像一些上市公司同行一样，“搞歪门邪道”，改头换面做股权方面的奖励。直到政策允许，万科立即行动。不过，他最终承认，“激励对下面是很管用的。”看到管理层得了股票兴高采烈，王石笑称，“原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。”

    2000年，万科总部是一个投资管理公司，分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后，在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门，直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年，万科已经进入到20余个城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。

    以总部论证委员会为例，决定是否投标一个项目，论证成功率为20%。也就是说，2004年万科拿了60个项目，经过论证的项目最少有300个。王石发现：“那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗？不就是走过场了吗？怎么可能认真呢？管理体制出问题了，必须建立地区总部。”