“合资之后，达能曾向娃哈哈派驻了一个市场策划、一个搞技术的人，都被我赶走了，因为我觉得他们完全不懂中国市场，所以就不甘心听任达能摆布。我记得很清楚，无论我要增加七条水生产线，还是上马非常可乐，达能都不同意。但我坚持投了，投下去还很正确，每年有40%～50%以上的增长，达能也就无话可说。” 确切地说， 宗庆后只相信自己近20年“用脚量地”的经验和直觉判断。“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我的个人市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”
“达能与娃哈哈合资十年来，达能既没有参与管理，也没有能力管理。”达能收购乐百氏后经营不成功，更让宗庆后认定达能经营的低能。所以，即使作最坏的打算与达能决裂另立一个牌子，他也认为自己有信心再搞好一个品牌。
很多人并不怀疑宗庆后有这样的能力和精力，包括达能在内。这显然不是范易谋愿意看到的结果，他认为，最终甩手离开这个企业，创立新的牌子，跟原有企业竞争，影响原有企业的业务，并不是一个杰出的领导所为。但他不否认宗庆后是一个出色的经营者和成功的企业家。
在中国的企业家人群里，宗庆后被认为是最勤奋的一个。一年365天，有200天的时间在市场一线奔走、考察。2002年，宗庆后曾创下了12天跑遍大半个中国的纪录。1987年，42岁的宗庆后带领两名退休老师，依靠14万元借款，创办了娃哈哈公司的前身——杭州市上城区校办企业经销部。从那时候开始，他风里雨里骑着三轮车去送货；到今天，全国除了青海、西藏和宁夏以外，娃哈哈在全国各地都有厂，他依然不停地奔走于全国的市场一线，从生产、销售到消费人群，每一个环节他都了如指掌。可以说，娃哈哈全国的市场份额是靠他用脚丈量回来的。也因此，他赢得了娃哈哈集团上下的尊重。
坊间流传一种说法，宗庆后正在为将来女儿宗馥莉的接班扫除一切障碍。譬如大面积地更换各地一些分公司总经理，以年轻人代替老人，因为年轻人比老年人听话 ，换听话的人，以建立宗馥莉自己的圈子。在业内人看来，在所有障碍中，最大的障碍是达能，老谋深算的达能恐怕不是年轻的宗馥莉可以对付得了的。为免达能最后掌控娃哈哈，宗庆后在退休之前想“踢走”与自己分食巨大经济利益而且虎视眈眈的达能。
当然，对于坊间流传的说法，宗庆后予以否认。他说他女儿对接班根本没兴趣。
《福布斯》：难以理解为什么达能这次会碰上麻烦。
英国《金融时报》：达能方面说，“这是一个谈判的策略，宗先生只是想增加压力。