在变革中，很多人都说我是强势领导，但我不认为自己属于强势领导的类型，相比而言我更崇尚制度的约束，更偏好使用软性权力，但这并不意味着一种弱势的风格。

    我是说慎用硬性权力，所谓硬性权力的使用是指在缺乏认识统一、利益协调的条件下，依靠职务的权力作出决定。硬性权力会带来短期的高效率，但长期的成本太大。能不用硬性权力的就不要用，要慎用。但是我从来不说我不用硬性权力。软性权力是一种更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好战”，能用软性权力解决的问题就不要用硬性权力。

    多数媒体（包括一些评选活动）并不关心企业静悄悄的革命，比如财务状况的改善、资产质量的提高、组织架构的调整、劳动生产率的提升等，他们更关注兼并、收购、上市这类有“轰动效应”的新闻。其实企业的发展、竞争力的提高，更多的是依赖前者，即内涵式的(organicgrowth)，后者是外延式的(inorganicgrowth)，是一种重要的方式，但最终还要回到前者。

    在经过三年重组之后，2003年，招商局总债务降到141.6亿港元，在2004年增加投资的前提下，总债务控制在177.79亿港元，50亿的不良资产全部消化。2004年经常性利润提高到50.66亿港元，净利润达到40.09亿港元，净资产利润率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

    2001年开始到2003年是我们战略目标的第一阶段，即要重新整合一个招商局。从2004年开始第二个阶段，用5年时间再造一个招商局，利润、净资产、总资产都会翻番。

    企业的目标是利润极大化，而且具有可持续性。影响这一目标的因素很多，主要表现为规模、效益、质量，他们之间的关系有时候是正相关，有时候负相关，是一个互动的网络系统，而不是单一的因果关系，所以研究问题的时候，首先要确定一个目标函数，然后找到影响这个目标函数的因素及其相互关系，在此基础上把握平衡点，然后看变化情况再调整。

    外企融合十年

    叶莺困难与挫折是一种礼物

    口述|柯达北亚区主席兼总裁 叶莺

    我一生有三个梦想，一是跳芭蕾舞；二是做记者；三是做外交官，后两个梦想我都实现了。进入企业，虽然我没有想过，但走对了。

    其实早在1987年，摩托罗拉就曾经邀请我加入，但因为我刚刚成为美国第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，我觉得这份工作更具挑战性。

    1997年，我加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理，当时柯达正在与中国的7家感光行业支柱企业谈合作，谈判已经进行了3年，却一直难以达成最后的协定。

    一方面，柯达公司创始人乔治·伊士曼的故事吸引了我，他的英文名字是Eastman，“东方人”的意思。另一方面，摆在我面前的这项艰苦的任务激发了我的热情。

    父亲曾经告诉我，困难与挫折是一种礼物，一条河流只有遇到阻挡的石头才会激起美丽的浪花。